招财猫个人招聘怎么要企业认证
怎么删除招财猫上发布的招聘
1.点击打开58招财猫，然后点击左下角的消息，点击打开下方的按钮然后点击打开要删除的动态：
支付宝企业认证过可以改名字吗
不能修改了
58招财猫招聘问题
58招财猫就是这样的，我也遇到过这么个问题而且没法解决的，真是垃圾网站，垃圾招聘网站。真心无语了。同意我说的就采纳我的回答，不同意就无视吧。
小额钱袋手机认证好几天了
这个有时候很快的，想借，可以威信公众好搜钱知到。 之前在内测阶段，现在正式上线了，可以了，你再试试。 1、年龄18-30周岁： 2、专科及以上全日制在校大学生； 3、使用本人名下实名认证手机号码进行申请，且正常使用5个月以上； 4、专科临近毕业4个月内暂时无法申请。 如果不满足以上这四个申请条件其中一个，星星钱袋手机认证不了就很正常啦。 同时，在申请钱袋的时候，很多人填写的资料不全，或是填写虚假信息也会导致手机认证不了的。这些材料主要包括身份认信息、个人基本信息、手机验证信息。需要指出的是，即使手机号码是真实的，但是没有实名登记，这样也会导致钱袋手机认证不了的。
被老板嫌弃招聘成本太高？
这种老板吝啬的。 很难找到，为他卖命的员工。 你只能按着他的意思来后果他负。
大型公司招聘喜欢什么星座
那得看有招聘需求的boss喜好啊。比如说一个水象重的暴史，估计就不太招待火象的星座，水火不容嘛。一个火象重的暴史，估计就不太喜欢土象的星座。一个土象重的暴史，大约又不喜欢招风向的星座。说到底，还是看自己能力，能力强性格好，谁不待见啊。
招财猫的电路图？
初三上册的劳技书上面有
招财猫可以申请专利吗
通常可以申请外观设计专利或实用新型专利。 据《中华人民共和国专利法》（2008修正） 第二条： * 发明，是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案。 * 实用新型，是指对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案。 * 外观设计，是指对产品的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。 第二十二条 授予专利权的发明和实用新型，应当具备新颖性、创造性和实用性。 * 新颖性，是指该发明或者实用新型不属于现有技术；也没有任何单位或者个人就同样的发明或者实用新型在申请日以前向国务院专利行政部门提出过申请，并记载在申请日以后公布的专利申请文件或者公告的专利文件中。 * 创造性，是指与现有技术相比，该发明具有突出的实质性特点和显著的进步，该实用新型具有实质性特点和进步。 * 实用性，是指该发明或者实用新型能够制造或者使用，并且能够产生积极效果。 本法所称现有技术，是指申请日以前在国内外为公众所知的技术。 第二十三条 授予专利权的外观设计，应当不属于现有设计；也没有任何单位或者个人就同样的外观设计在申请日以前向国务院专利行政部门提出过申请，并记载在申请日以后公告的专利文件中。 * 授予专利权的外观设计与现有设计或者现有设计特征的组合相比，应当具有明显区别。 * 授予专利权的外观设计不得与他人在申请日以前已经取得的合法权利相冲突。 本法所称现有设计，是指申请日以前在国内外为公众所知的设计。
企业如何培养人才
转载以下资料供参考 X公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、 战略人才的甄选 第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 §4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式： 第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 §5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
为什么登陆招财猫直聘看见招聘人员点不进去
现在环保局是行政单位，也有事业编和自收自支，但行政和事业编都是凡进必考，自2006年开始，凡以后进的没经过考试的，正常情况下都是不在编，工资没差别，在个人进步上没可能。
