属狗员工
属鸡的老板，可以用属狗的员工吗？
三合：三合是种「明合」，光明正大地合，天作之合，就是三个生肖的吉配。 六合：六合是种「暗合」，暗中帮助你的贵人。 属鸡 宜：牛、龙、蛇，有天赐之福，并有名望，功利荣达，家事亨通。 解释： 酉鸡与辰龙六合，因此最宜找个属龙的。 其次是与巳蛇丑牛三合，故也宜找个属蛇属牛的。 生肖相冲合表示什么 1、相冲代表意见不合、容易有冲突、彼此相克。 2、相合、三合代表和合、相处融洽、容易沟通、互相生旺。 3、相刑代表性格不合、互有刑克。
属狗的老板和什么属相的员工相克
属狗 忌：羊、龙、鸡、牛，灾害垒起，钱财散败，一生艰辛，事与愿违。 解释： 戌狗与辰龙相冲，故最忌找属龙的。 戌狗又与未羊丑牛构成三刑，故不宜找属羊属牛的。 戌狗又与酉鸡相害，故不宜找属鸡的。 生肖相冲合表示什么 1、相冲代表意见不合、容易有冲突、彼此相克。 2、相合、三合代表和合、相处融洽、容易沟通、互相生旺。 3、相刑代表性格不合、互有刑克。
属狗的老板找属牛的员工,合财吗
属牛人和属相鼠、蛇、鸡相合，天做良缘，家道大着阵，财盛家宁。 ，丑牛与子鼠六合，因此最宜找个属鼠的对象，此乃上上等婚配。其次是与巳蛇酉鸡三合，故也宜找个属蛇或属鸡的，此乃上等婚配。丑牛与未羊相冲，因此最忌找属羊的，此乃下下等婚配。丑牛又与未羊、戌狗构成三刑，故最忌找属羊属狗的，此乃下等婚配。丑牛又与午马相害，故也不宜找属马的， 属的人牛和什么属相合财 一月生的属牛人，富于创造，男性宜配狗年女性，女性宜配龙年男性。 二月生的属牛人，性格矛盾，男性宜配羊年女性，女性宜配虎年男性。 三月生的属牛人，独断独行，男性宜配鸡年女性，女性宜配蛇年男性。 四月生的属牛人，贯彻始终，男性宜配兔年女性，女性宜配鸡年男性。 五月生的属牛人，性情易变，男性宜配兔年女性，女性宜配虎年男性。 六月生的属牛人，双重性格，男性宜配猪年女性，女性宜配虎年男性。 七月生的属牛人，性格顽固，男性宜配羊年女性，女性宜配鸡年男性。 八月生的属牛人，善于社交，男性宜配猪年女性，女性宜配蛇年男性。 九月生的属牛人，聪明机智，男性宜配兔年女性，女性宜配马年男性。 十月生的属牛人，豪迈磊落，男性宜配猴年女性，女性宜配狗年男性。 十一月生的属牛人，富于计划性，男女婚配不拘。 十二月生的属牛人，适应性强，男性宜配鸡年女性，女性宜配鼠年男性。 从以上可看出属相牛与属相鼠、蛇、鸡相合财，属牛：与龙、马、羊、狗、兔相不相合，其它属相平常。相关阅读推荐：属牛人的婚姻与命运 女属牛的属相婚配表 属牛的属相婚配表
昨晚梦见上师给员工开会
梦见上师给员工开会的周公解梦： 吉凶指数：95（由佛滔居士数理文化得出，仅供参考） 梦见开会，不祥之兆，会与人产生矛盾。 梦见开会，一方面，是近期工作压力的体现。另一方面，则象征做梦人的决断力，与外界沟通的方式等。 梦见自己的员工，如果员工的态度恶劣，有攻击性，预示磨难和动乱;相反，如果其态度平和风趣，预示现实生活中，你没有什么尴尬和邪门的事情。 梦见上师给员工开会，往远处跑就会有好机缘！想谈场异国恋情，让众人投以羡慕的眼光吗？这两天有好机会哦！下班后找老朋友到pub喝杯小酒。你会外出接洽一项重要任务，而这项任务是你未曾接触过的。
如何化解员工之间的内部矛盾？
有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多员工的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对员工之间的矛盾，该如何解决呢作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。解决下属矛盾要害在哪儿？作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。什么是解决矛盾的上策？部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。如何避免下属矛盾爆发？作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。如何面对下属间的矛盾？当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。对此，你可有三种做法：一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。如何面对下属与其下属的矛盾？工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。
已婚女，梦见和自己员工暧昧
是的，是你们两人都有这种想法，只是由于多方面原因，不能捅破，俗话说得好，日有所思，夜有所梦，你的潜意识里很喜欢他。如有不便，可以私信。
梦到与酒店员工吵架
根据弗洛伊德梦的解析推断,所有梦都与生活经历和儿时的生活经历有关, 最近你是不是工作或学习压力挺大的?你不是一个爱找事情的人,你安分守己,顾家,在生活中你可能与某个无关紧要的人争执过,而且你对这事留有印象,此梦并没有预示着什么,属于比较常见的潜意识交替的梦一类,不用放在心上,
员工出现矛盾，管理者该怎么办？(上)
集中到一块目的本来是想充分发挥各自的优势，挖掘他们的潜能，形成优势互补从而达到增强研发力量，结果适得其反。这种情况在很多企业里都或多或少存在着。那么，当实际情况与预期结果相反时，作为 造成这种局面，是公司从整体到部门内部都缺乏沟通、交流造成的，作为企业的管理者或者老板必须想办法改变这个局面，否则很难提高公司竞争力。 这种情况很容易让我想起来康熙晚年，众皇子间的矛盾。可以看那段时期康熙如何用人。 我们先说相互之间的矛盾问题：矛盾的产生是必然的！有人群的地方必定有矛盾存在。作为领导者的你，不一定要你的下属之间团结(工作除外)。要的是工作上以你为中心放射状围绕你展开，需要他们向你团结。 其次，关于化解矛盾、预防矛盾、刨析矛盾、制造矛盾、运用矛盾。 作为管理者你不仅仅是化解矛盾，不能一味让矛盾牵着你走---切忌扮演擦屁股或者消防兵的角色；换言之你的职责所在根本不是化解下属之间已经产生的矛盾，而是预防矛盾产生！而一旦矛盾出现，内讧内耗产生了，就要弄明白产生矛盾的深层次原因，然后刨析。然后运用矛盾即运用他们之间的矛盾，为公司争取更大利益! 方法一：在办公室做一个业绩表。同一个任务本来是一个人可以做的，那么安排有矛盾的两个人去做，让他们比着做。那个最需要证实自己的能力---叫的最厉害吹得最牛的那个，让他单独去做最难的事。被欺负得最惨的那个可以安排他做一个相对容易的事。今天表扬一个，下周又表扬一个。表扬的着眼点要有所差异---最难的是迎难而上、知难而进；容易的是效率高。你要做的就是在旁边统领全局，注意局势发展变化。 方法二：以公司集体的名义组织一次充满冒险性的旅游，或参加一些需要集体协作才能完成或相互信任的拓展活动等。让团队成员从困难中寻找依靠，相互了解。从危机中体会团队的作用。 方法三：在工作中可制造机会将不团结的员工放在一起工作，如一起加班，一起完成某个研究或某项业务，一起进行科研技术攻关等。人为的制造员工共同的追求目标。是铁也会被融化的。 有一点必须记住：你(领导)不一定是全能全才的人，但你是一个提供平台让他们努力做事的人。正如：＂文不如萧何、武不如韩信，但吾会将将＂所言。 一般情况会在不久将来他们会分党派。这个我们在“技术、管理骨干相互较劲、起内讧，管理者该怎么办？
员工跳槽的注意事项有哪些
第一正确评价自己。 无论自己贡献多大，作为名企精英的你，都只不过是名牌企业事业大厦中的一块砖瓦，万不可放大自己的能力。你过去头上的光环只是名牌企业光芒的反射，正像月亮借助于太阳的光辉。如果有一天，人们感兴趣的不是你公司的名字而是你的名字，你就真的是职场英雄了———但大多数名企精英并不具备这一实力。即便一定要离开，前提条件也是：你是否在名牌企业干够了五年。如果不够五年，那你最好不要动，因为你还没有把名牌企业的精髓学到，你出来也是半瓶子醋。再有，看你的年龄、学历等门票化的职业关键要素是否在职场有竞争优势，如没有，也最好先稳一稳再说。 第二客观评估目标行业。 显然，名企精英在人才市场中很受青睐，但是否有人招手就去呢?目前，离开名牌企业的人才，大多涌向了与该行业相关联或类似的行业，这是否好呢?这要细分。如果这个行业是处在起步阶段的成长期，当然可以去。因为，刚刚起步的成长行业，正是人才高度稀缺的时候，正像前几年的互联网业，目前中国的汽车业，这些行业的人才断档很严重。如果是处在周期性成长的高峰期行业，则应慎重考虑，比如：钢铁行业、传统机械制造业、矿产开采业等。 第三全面评估目标企业。 首先，评估企业文化。如果与现职名牌企业的文化反差太大就不要去了。其次，评估企业规模。如果规模相差悬殊，也会有诸多不适应。因为跳槽的名企精英多是中层经理，而中层跳槽最忌讳企业规模跨度太大。再次，是评价企业生命周期阶段。如果企业是处在创业期，最好不要去，因为名企精英大多不是真正的创业型人才。 第四正确对待难免的失落。 当你站在名牌企业的舞台上头顶闪耀光芒的时候，你感觉到了自己的伟大，你顶到了天花板，你可以列出无数离开名牌企业的理由，但这时你从心理上一定要准备好去承受离开名牌企业后心理的失落，一定能够从容应对。当然这需要有个过程，而你的任务就是能够忍受这个过程，且能够尽快缩短这个过程。 第五准备好适应“持久战”。 在名牌企业呆久、深受优秀文化熏陶的人如果突然跳槽，一定要有心理准备：你必然会有一个不适应的过程，而且这个过程不是一天两天，也不是一两个月，至少得两年!所以，名企精英们要准备接受两年以上的心理调整，在两年之内你都会对过去所在的名牌企业怀念有加，尽管也许以前你认为它不怎么样。 第六学会观察和适应。
员工培训要注意的禁忌有哪些
员工培训要注意这些：1.与企业战略结合不紧，培训缺乏明确定位：不少的企业在组织员工培训时，没有认真分析公司发展战略对于人力资源的需求，缺乏对培训工作的深层次思考，在制定培训计划、设计培训方案以及确定培训内容、形式上没有与企业发展战略相结合，那么结果就是为了培训而培训。表现出来的就是：根据上级领导的指示，培训部门简单地应付了事，习惯性重复性的培训较多;把培训当作员工的福利，经常是来场讲座，外派学习一周等，与主业关联度低的培训占相当比例;把培训当作一种盲目的救火式、应急式工作，培训缺乏系统性，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。2.强调短期效应，忽略了培训的潜在价值：由于员工培训工作是一项系统工程，其带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。因此，许多企业并不会结合长远规划来决定培训内容、形式等，只重视短期利益，“头痛医头，脚痛医脚”，注重解决眼前的问题。不少企业恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，希望通过短期培训就能解决面临的许多问题。有的企业即便制定了培训的长远规划也会由于资金、人员等因素，或是担心员工的流失而搁浅。3.过于重视培训成本，对不同层次员工的培训重视程度不一：培训是一种投资，这已逐渐为大多数企业所认同。既然培训是一种投资，企业经营者就会考虑到培训成本和投资的风险性，对培训投入甚少，且对培训期望比较高，有些企业在经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。为了降低培训的人均成本，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。经常出现这样一种现象：同一期培训中，各部门、各层次的人员坐在一起听着同样的课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门的员工及各个层次的领导。现实中，大部分企业对不同层次的员工培训重视程度还是不一样的，中高层员工的培训机会往往高于普通员工，普通员工的培训大多被忽视。4.忽略了员工的需求，缺乏科学的需求分析和过程沟通：在培训的前期准备、策划和选择过程中，很多培训部门是站在企业的立场来选择培训内容，却未把员工个人需求考虑进去，势必造成内容设计与工作任务的脱节。有些单位认为工作最主要，只让那些没什么事的工作人员参加培训，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。甚至还有些企业将培训看成是对员工的一种福利，至于员工是否参加培训、培训的效果如何并不重视。以上种种情况造成了员工受训的积极性下降，一些感受不到工作竞争压力的员工就将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。再者，当培训进入实施阶段时，很少有人过问，没有进行必要的探讨和互动交流，这种“不重视”的做法势必影响到培训的效率。5.过多地讲究培训形式，削弱了培训的实质意义：当“填鸭式” 的单向教学成为诟病时，培训的形式也处于不断创新之中。为了改善培训效果，有些企业盲目追随潮流，不根据实际需求，照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果也还是差强人意。比如，户外拓展运动与团队培训相结合，改变了传统培训中说教、枯燥的形象，以其生动、感性特点，无疑增强了培训的效果。但是，如果仅仅以培训的名义去开展户外拓展运动，而不进行任何的理论学习或思想沟通交流，很容易使培训变成了“一日游”。再如，很多企业在培训中引进了评估机制，但没有建立完善的培训效果评估体系，仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产脱节，存在培训资源的浪费。关于员工培训误区的内容整理于中国培训网，希望能够给题主帮助。
